Masterclass: gestión innovadora del talento en la hostelería

El sector hotelero se enfrenta al acuciante reto de la retención de personal, agravado por la era pospandémica. A medida que los empleados optan por no regresar, surge la pregunta: ¿Cómo afrontar los próximos años? La selección por competencias es una interesante solución de gestión del talento para reactivar las carreras profesionales en la hostelería, atraer a nuevos talentos y retener a los empleados actuales. 

Hosco y la Escuela de Postgrado de EHL han organizado recientemente una masterclass virtual de una hora de duración titulada «Gestión innovadora del talento en el sector de la hostelería», en la que el Dr. Bertrand Audrin y el Sr. Eike Clausen, reconocidos expertos del sector, arrojaron luz sobre este enfoque. El Dr. Audrin, profesor adjunto de la EHL Hospitality Business School, está especializado en gestión de recursos humanos y comportamiento organizacional. Por su parte, el Sr. Clausen, director regional de operaciones para Europa en Kempinski Hotels, aporta su experiencia práctica. 

En este artículo, definimos las estrategias de gestión del talento y ofrecemos las principales conclusiones de la masterclass. Puedes volver a ver el webinario (sólo en inglés) o continuar leyendo para obtener un resumen de los aspectos más interesantes. 

¿Qué es la gestión del talento en la hostelería?

La gestión del talento es un proceso estratégico que consiste en adquirir el talento adecuado, facilitar su incorporación y ayudarle a desarrollar todo su potencial, al tiempo que se cumplen los objetivos empresariales del hotel. La gestión del talento implica identificar las carencias de talento existentes, los puestos vacantes, la búsqueda de talentos, la incorporación y el crecimiento del talento dentro de la empresa. Su objetivo clave es formar una plantilla cualificada y motivada, dispuesta a permanecer en tu establecimiento hotelero y a colaborar para que este alcance sus objetivos estratégicos. 

Adoptar un enfoque de gestión del talento basado en las competencias es cada vez más importante para los hoteles y restaurantes que aspiran a destacar en un panorama empresarial competitivo. Identificando las competencias y los valores fundamentales, incorporándolos a los procesos de selección, invirtiendo en el desarrollo de los empleados y replanteando la retribución es posible acceder a una reserva de talento más amplia, reforzar la marca de empleador y mejorar la retención de personal. 

🧐 Realizar auditorías de RR. HH. puede ayudarte a identificar las carencias de competencias en tu plantilla. Encuentra aquí todo lo que necesitas saber sobre la auditoría y el compliance de RR. HH. para tu establecimiento hotelero.

7 pasos para aumentar la retención de personal y la reserva de talento con un método de selección por competencias

1. Identificar las competencias y los valores fundamentales

El primer paso para adoptar un método de selección de personal por competencias es identificar las competencias y los valores fundamentales del establecimiento hotelero. Esto contribuye a orientar los esfuerzos de contratación y a establecer una planificación eficaz de la plantilla.  

A la hora de seleccionar personal, es importante conocer los comportamientos prácticos asociados a los valores. Como señala el Sr. Clausen, Kempinski busca 5 valores fundamentales o de ADN. La empresa busca la actitud adecuada y la motivación intrínseca en las personas. 

Un método de selección por competencias requiere versatilidad y adaptabilidad por parte de los empleados, lo que permite una organización flexible del trabajo. El Dr. Audrin sugiere contratar a generalistas con competencias y valores fundamentales que puedan realizar múltiples tareas en lugar de contratar a especialistas. 

2. Incorporar la evaluación de competencias en la selección y el desarrollo

Una vez identificados los valores y las competencias fundamentales, es preciso incorporarlos a los procesos de selección. «Será necesario disponer de prácticas de selección para identificar si los candidatos poseen estas competencias o no», afirma el Dr. Audrin. 

3. Aumentar la adquisición y retención de talento

«En términos de adquisición de talento, un método de selección por competencias permite acceder a una mayor reserva de talento. Las competencias permiten ir más allá de las cualificaciones y la experiencia. Se analiza lo que la gente es capaz de hacer, accediendo a una reserva de talento sin explotar. Esto se da especialmente en el caso de los candidatos no tradicionales: personas que no proceden inicialmente del sector, pero que poseen las competencias adecuadas para trabajar en él», indica el Dr. Audrin. 

Asimismo, este enfoque mejora tu marca de empleador, mostrando que tu empresa valora a su gente y sus competencias. Esto, a su vez, contribuye a atraer a personas con talento. 

En cuanto a la retención de personal, el Dr. Audrin afirma que un método de selección por competencias influirá en la forma en que se realiza el trabajo diario y, en ese sentido, transformará la experiencia del empleado.  

Cuando las personas tienen más oportunidades de destacar y marcar la diferencia, pueden utilizar sus competencias para experimentar y continuar aprendiendo. «Es un método dinámico y capacitador para los empleados, ya que pasan a ser responsables de su propia trayectoria y su conjunto de habilidades», declara. 

4. Racionalizar la retribución y los beneficios de los empleados

Adoptar un método de selección por competencias revoluciona la retribución y los beneficios de los empleados en el sector hotelero. En lugar de remunerar en función de puestos específicos, los hoteles pueden ahora recompensar a los empleados por sus habilidades y competencias únicas. El Dr. Audrin subraya la importancia de reconocer y recompensar adecuadamente estas competencias.   

Aunque la remuneración es crucial, es sólo una fracción de lo que motiva a los profesionales de la industria hotelera. «En Kempinski, comprendemos que los beneficios de los empleados y un salario competitivo son necesarios, pero vamos más allá de las recompensas monetarias. Nuestro planteamiento se centra en el crecimiento profesional, la conciliación de la vida laboral y personal y el fomento de un entorno de trabajo propicio», explica el Sr. Clausen. 

5. Aumentar el compromiso de los empleados

Los empleados comprometidos son vitales para ofrecer experiencias excepcionales a los huéspedes. Kempinski, por ejemplo, es consciente de esta cuestión y lleva a cabo una encuesta anual sobre el compromiso de los empleados, en la que éstos tienen la oportunidad de dar su opinión de forma anónima.   

Esta información permite a la empresa identificar áreas de mejora y dar prioridad a la optimización de la experiencia de los empleados. «La encuesta ayuda a Kempinski a descubrir áreas de crecimiento y anima a los empleados a compartir sus valiosas opiniones», afirma el Sr. Clausen.  

6. Aprovechar la tecnología digital

Las herramientas digitales agilizan la evaluación de competencias durante el proceso de selección, proporcionando información basada en datos y evaluaciones colaborativas. Según el Dr. Bertrand Audrin, «la tecnología digital facilita los métodos basados en competencias en cada paso, desde la mejora de la evaluación de competencias durante la selección hasta el seguimiento en tiempo real y la identificación de carencias de competencias». 

Las plataformas digitales permiten el seguimiento de las competencias en tiempo real, eliminando la necesidad de obsoletas hojas de cálculo. Eike Clausen destaca el uso que hace Kempinski de su plataforma de evaluación de empleados, que centraliza las revisiones del rendimiento y las métricas de talento. Esto permite identificar a los empleados con mayor potencial y a los que pueden requerir un mayor desarrollo dentro de la empresa.   

En general, la tecnología digital permite una adopción más dinámica y flexible del método de selección por competencias. 

7. Invertir en la formación y el desarrollo de los empleados

Las empresas hoteleras deben invertir en el desarrollo de las competencias de sus empleados y ofrecerles oportunidades de crecimiento y aprendizaje continuos. «Hay que desarrollar estas competencias, formar a las personas para que sigan ampliándolas y manteniéndolas al día», afirma el Dr. Audrin. 

Kempinski ofrece a sus empleados un programa de formación a medida, reconociendo la importancia del desarrollo continuo de las competencias. «Prestamos mucha atención a la incorporación y a la orientación. Todos los empleados deben cumplir una serie de requisitos previos relacionados con el aseo personal, la comunicación, etc.», afirma el Sr. Clausen 

3 retos de la adquisición de talento y cómo superarlos 

Modificar la percepción que el talento tiene del sector 

La hostelería se ha asociado a menudo con largas jornadas laborales y salarios bajos, lo que ha generado una percepción negativa entre los empleados potenciales. Ambos expertos coinciden en que, para mejorar la reputación del sector, es necesaria una comunicación eficaz que muestre el amplio abanico de oportunidades que ofrece la hostelería. 

El Dr. Audrin afirma que «se requiere un cambio porque, de nuevo, existen muchos prejuicios sobre lo que significa trabajar en la hostelería. Hay muchas oportunidades profesionales increíbles en este sector, pero no se dan a conocer en suficiente medida». 

«Desgraciadamente, la reputación de nuestra industria es peor de lo que realmente supone trabajar en ella. Es un sector apasionante, con muchas oportunidades y podemos mejorar la comunicación al respecto», afirma el Sr. Clausen. 

Atraer y retener al talento joven

Tanto el Sr. Clausen como el Dr. Audrin afirmaron que atraer y retener a los jóvenes talentos, especialmente de la Generación Z, es todo un reto. Reconocieron que esta generación busca un trabajo gratificante y valora la pasión por encima de las motivaciones profesionales tradicionales. Para responder a esta mentalidad, las empresas deben evaluar y ofrecer oportunidades que se ajusten a la motivación intrínseca de los empleados más jóvenes.   

Al crear un entorno en el que las personas puedan sentirse realizadas y motivadas, el sector puede beneficiarse de una mano de obra más comprometida y dedicada.  

Atención a las diferencias generacionales en la gestión del talento

Durante el debate, los expertos reconocieron que las distintas generaciones aportan perspectivas y valores únicos al lugar de trabajo. Algunas personas pueden dar prioridad a una rápida promoción profesional, mientras que otras ven el trabajo como un medio para alcanzar sus sueños personales.   

Para tener en cuenta estas diferencias, los expertos insistieron en la importancia de una comunicación clara y una planificación de la trayectoria profesional basada en el rendimiento. En lugar de depender únicamente de la edad o la generación, el establecimiento de objetivos de rendimiento transparentes puede dar una idea de quién necesita ascender a determinadas funciones:  

«Como sector, sin duda podemos mejorar a la hora de definir objetivos de rendimiento y comunicarlos con transparencia. La promoción no depende de la antigüedad, sino del rendimiento. Debemos ser claros sobre los indicadores clave de rendimiento que nos gustaría observar en los empleados para que éstos puedan progresar en su carrera», afirma el Sr. Clausen.  

🤩 La contratación de personal procedente de terceros países puede ayudar al sector de los viajes y el ocio de la UE a cubrir carencias de talento. Descubre cómo llevar a cabo esta estrategia, incluidos los escollos que es necesario evitar. 

Conoce mejor a los expertos

	Dr. Bertrand Audrin El Dr. Bertrand Audrin es profesor adjunto de Gestión de Recursos Humanos y Comportamiento Organizacional en la EHL Business School. Su investigación se centra en la transformación digital y su impacto en las organizaciones, la gestión de recursos humanos y las relaciones laborales. Sus proyectos actuales abordan cuestiones sobre las competencias digitales y la inteligencia emocional, las nuevas formas de trabajo y la IA para la contratación.
	Sr. Eike Clausen  El Sr. Eike Clausen es director regional de operaciones para Europa de Kempinski Hotels. Supervisa el rendimiento y las operaciones de los hoteles en toda Europa. Ha trabajado en múltiples establecimientos de todo el mundo y es responsable de la ejecución de los objetivos estratégicos a nivel de grupo y de garantizar que su rendimiento esté en consonancia con los objetivos de Kempinski Hotels.