Crea una cultura organizativa positiva con el Dr. Michael Ohler

El sector de la hostelería y el turismo se ha vendido siempre como un gran lugar para trabajar. Tradicionalmente, las empresas han atraído a sus potenciales empleados hablándoles del glamur y el atractivo que ofrece trabajar en un entorno internacional, destacando que se trata del empleo perfecto para crear una red de contactos y perfeccionar las competencias transversales. Sin embargo, la realidad es que los empleados denuncian una escasa conciliación de la vida laboral y familiar, salarios bajos, altos niveles de estrés e insatisfacción con su lugar de trabajo. La continua escasez de personal es la prueba de que el sector necesita una solución, pero la pregunta es cómo hacerlo. 

Hemos conversado con el Dr. Michael Ohler, Six Sigma Master Black Belt y consultor de prestigio, para conocer de qué forma el sector puede dotar de autonomía a sus empleados, mejorar la gratificación y el reconocimiento y crear así una cultura organizativa positiva con la ayuda de los datos. 

En este artículo nos habla de su experiencia en estrategia, gestión del cambio, innovación sistemática, mejora continua y análisis de datos en la hostelería y en otros sectores.  

Índice del artículo (haz clic en los siguientes encabezados para acceder a la sección correspondiente)

1. Trayectoria y experiencia del Dr. Ohler como consultor 
2. Razones por las que se ha infravalorado al personal en la hostelería
3. Contratar y retener al talento en tiempos de escasez
4. ¿Cómo pueden los directivos ofrecer a los empleados los recursos que necesitan? 
5. ¿Cómo pueden los directivos dotar de autonomía a sus empleados?
6. ¿Qué PVE puede ayudar a la hostelería a atraer talento? 
7. Razones por las que un salario justo es necesario
8. Aumentar la retención mediante el desarrollo de los mandos intermedios 
9. Cómo internalizar el talento y mejorar la eficiencia operativa
10. Utilizar los datos para mejorar los procesos 

¿Puedes explicarnos cómo pasaste de la física a la consultoría?

Desde luego. Como investigador en física, estoy capacitado para observar un sistema y preguntarme cómo funciona. Esa forma de pensar me ha ayudado a desempeñar funciones en gestión de proyectos y calidad, control y mejora sistemática. De la empresa pasé a la consultoría para entender cómo mejorar el funcionamiento de un sistema organizativo analizando todas sus funciones. En mi opinión, las personas son la piedra angular del funcionamiento de un sistema. Un aspecto clave de mi trabajo es ayudarles a comprender el papel que desempeñan.  Si lo logro, esas personas estarán felices y yo también.   

He trabajado en iniciativas de mejora y transformación. Uno de mis proyectos más importantes, con una duración de entre 5 y 7 años, consistió en ayudar a directivos de todo el mundo a establecer “de forma estratégica” su función empresarial. Estos directivos tenían la responsabilidad de desarrollar su negocio en los tres a cinco años siguientes. Les ayudé a pensar estratégicamente, a diseñar una estrategia, a establecer un plan y a conseguir que las partes interesadas internas y externas se involucraran. Esa labor me ha llevado a China, Japón, EE. UU. y muchos otros países. A lo largo de mi trayectoria, he vivido la experiencia como huésped en el sector de la hostelería y he podido disfrutar de sus sabores únicos y fascinantes. En el desempeño de una función completamente diferente, también he trabajado con dos grandes marcas de la hostelería como formador, mentor y asesor en el diseño y la mejora de procesos.    

¿Por qué crees que se ha infravalorado al personal en nuestro sector, tan centrado en las personas? ¿Ha hecho falta una pandemia para que nos diéramos cuenta de esto?  

Permíteme responder a esta pregunta desde la perspectiva de un huésped. Cómo persona que viaja por negocios, al llegar a un hotel, lo normal es que esté deseando llegar a mi habitación para hacer dos o tres llamadas, cenar algo rápido y meterme en la cama. Si ese es mi objetivo, es posible que un proceso de registro más lento o de mayor duración me resulte molesto, ya que lo que deseo es llegar a mi habitación lo antes posible.  

Si eso es lo que estoy pensando mientras estoy en la recepción, lo normal es que no me fije ni aprecie al ser humano educado y atento que tengo delante de mí. Es más, se supone que el personal de un hotel debe pasar casi desapercibido, ofreciendo siempre una interacción y un servicio fluidos. Como viajero de negocios, debo admitir que tiendo a subestimar a las personas maravillosas que se esfuerzan por lograr que mi experiencia sea inolvidable. 

Cuando al día siguiente salgo de mi habitación para ir a visitar a un cliente, como por arte de magia un empleado se ocupa de hacer mi habitación, transformándola de nuevo en un espacio limpio y acogedor. Es como un milagro, ¿no te parece? En ningún momento llego a ver a todos esos seres amables responsables del orden y la limpieza, que actúan como si fueran hadas o Harry Potter. Ni siquiera me doy cuenta de que están ahí y, de hecho, si me los encontrara, no sería capaz de recordar sus caras o sus nombres. Desde la perspectiva del huésped, esto es así. Tendemos a infravalorar a la gente que se ocupa de nuestro bienestar. Y espero que, con lo que he dicho, me entiendan y puedan perdonarme.    

Pasemos ahora a la perspectiva del empleador. Antes, los empleadores del sector pensaban que era fácil sustituir a alguien que no rindiera bien. Con esa mentalidad, a los empleados se les formaba para realizar procedimientos muy estandarizados y los empleadores solo les exigían unas ciertas normas de comportamiento para tratar a los huéspedes.

El problema que encierra este planteamiento aparece cuando existe una escasez de mano de obra. Es entonces cuando nos damos cuenta de lo difícil que es contar con una plantilla estable y de calidad y cómo pocas de esas personas son capaces de ofrecer a nuestros huéspedes una buena acogida. En mi opinión, los empleadores se están dando cuenta ahora de una escasez que siempre ha existido.  

¿Cuál es tu opinión sobre el trabajo emocional y la IE necesarios en la hostelería? ¿Cómo deberían los directivos contratar y retener el talento en tiempos difíciles?  

A lo largo de mi trayectoria como consultor, he aprendido cuánta empatía debe desarrollar una persona en el sector de la hostelería. Las largas jornadas laborales y las grandes dosis de trabajo emocional requeridas día tras día pueden ser un factor disuasorio a la hora de incorporarse a este sector. Por no hablar de la evidente distancia de poder existente entre los empleados de la hostelería y los huéspedes, así como de las elevadas expectativas puestas en el personal para que cada estancia sea inolvidable.  

Se trata de un sector en el que las relaciones interpersonales son fundamentales y en el que el objetivo es la satisfacción de los huéspedes y no “solo” vender un producto. Obviamente, esto influye en la forma de contratar para cubrir vacantes. Por ejemplo, si nos fijamos en los niveles inferiores del escalafón, en el personal de recepción, vemos que incluso ellos deben tomar decisiones importantes sobre la marcha. Deben tener la suficiente autonomía para tomar esas decisiones y poseer las competencias requeridas para hacerlo. 

Lo que he aprendido durante mi trayectoria como consultor en el sector de la hostelería es que el personal de esta industria tiende a desarrollar una capacidad extraordinaria para tomar decisiones importantes a una velocidad desconocida en otros sectores y esto se debe a la propia naturaleza del negocio. También deben ser capaces de resolver problemas rápidamente, lo que implica que sus superiores deban ofrecerles una formación y un desarrollo continuos o tendrán que hacer frente a un alto índice de rotación. Los empleados de la hostelería se relacionan con personas de otros sectores y son conscientes de las competencias y habilidades que poseen. 

Por lo tanto, yo aconsejaría a los directivos del sector de la hostelería que se centren desde un primer momento en competencias como la toma de decisiones a tiempo, la calidad de las decisiones y la gestión de la ambigüedad. Personalmente, yo utilizo las competencias Lominger (una lista de más de 60 competencias). Creo que aplicar este modelo o uno similar a los procesos de selección y formación puede dar buen resultado. Las tarjetas de clasificación de competencias de Leadership Architect son una herramienta basada en estas competencias y creo que merece la pena invertir en ellas.  

A menudo existe una gran brecha entre los recursos que necesitan los empleados y lo que se espera de ellos para hacer bien su trabajo ¿Cómo pueden los directivos salvar esta brecha? 

Estoy convencido de que la clave en este caso es establecer unas normas. Determinadas personas perciben las normas como algo que les limita: seguir un determinado guion al atender el teléfono, el protocolo que debo seguir al recibir a un huésped en la recepción, etc. 

Sin embargo, los directivos deben desarrollar normas para las posibles situaciones laborales que protejan a los trabajadores y a la empresa. Esto incluye tratar con clientes difíciles y resolver situaciones complicadas. El objetivo es que estos protocolos se conviertan en patrones probados que inspiren confianza a los empleados. Los directivos deben garantizar que estas normas funcionen para sus empleados, de forma que les ayuden a realizar su trabajo de forma autónoma. 

El sector de la hostelería se enfrenta a situaciones para las que no existen patrones o normas. Por lo tanto, deben existir directrices para esas situaciones excepcionales en las que las normas no son aplicables. Las directrices que, en mi opinión, funcionan bien no deben contener nunca más de cinco puntos. Así se logra que el personal las memorice fácilmente y pueda determinar si va en la buena dirección al desempeñar su trabajo. 

El tercer elemento es el que considero crítico. Es cuando una situación está realmente fuera de control, por ejemplo, con un cliente difícil y ni las normas ni las directrices son de aplicación. En esos casos, los empleados deben tomar una decisión basada en su criterio. Si su decisión conduce a un resultado no deseado para el huésped, el hotel o el equipo, en ese caso el equipo directivo deberá reflexionar sobre un aspecto: ¿cómo han podido ellos o “el sistema” permitir que un empleado tenga que pasar por una situación tan estresante que nadie deseaba sin haberle proporcionado unas normas o directrices por las que guiarse?

Creo que esos son los elementos esenciales que cualquier directivo o responsable de departamento debe implementar.  

Se exige a los empleados que afronten con educación el comportamiento grosero de los huéspedes en todo momento, lo cual puede llegar a ser desalentador. ¿Crees que existe alguna forma de reforzar la posición de los empleados en estas situaciones adversas?  

Creo que todos conocemos la respuesta a esa pregunta. Tanto si nos guiamos por las “siete virtudes” vigentes en Europa en la Antigüedad o por el marco ético de Confucio, un cliente nunca tiene la razón si se comporta de manera maleducada e irrespetuosa. El problema se produce cuando una situación laboral desagradable (como un cliente maleducado) choca con nuestras convicciones personales o nuestros principios éticos. 

Los directivos pueden reforzar la posición de sus empleados formándoles para que entiendan que, aunque el cliente puede estar equivocado, su papel no consiste en educar al huésped. Su papel consiste en hacer su estancia inolvidable. Tener esta idea muy clara puede servir de ayuda a los empleados para mantener la calma en lugar de involucrarse emocionalmente. 

Un gerente o responsable de departamento también debe formar a sus empleados para que comprendan que el comportamiento maleducado de un cliente no es un ataque personal contra ellos, sino contra unos determinados principios éticos. Un empleado logra realizar una gran labor en un puesto cara al público cuando es capaz de distinguir entre un ataque contra su persona y un ataque contra los principios éticos. 

El siguiente paso es enseñar al empleado a reducir la tensión de una determinada situación y a decidir cuándo y cómo involucrar a su superior de forma respetuosa. Según mi experiencia personal, estos pasos aumentan la resiliencia del personal, ayudándole a desarrollar un mayor nivel de inteligencia emocional.  

En base a tu experiencia como consultor, ¿qué PVE contribuiría a atraer talento al sector de la hostelería? 

En muchos sectores, el aspecto físico de los empleados no tiene la más mínima importancia. Pero en la hostelería sí juega un papel esencial. La autoestima es importante, de lo contrario no se puede trabajar en este sector. Estoy convencido y he visto hasta qué punto el respeto por uno mismo y la autodisciplina pueden ayudar a pulir a las personas a largo plazo. La realidad es que, en la hostelería, hay menos margen para el abandono personal.  

Otra ventaja para aquellas personas interesadas en aprender con rapidez y desarrollarse profesionalmente es que los empleados del sector de la hostelería pueden verse expuestos a situaciones difíciles cada día. Un jefe responsable les informará posteriormente de lo aprendido de cada situación. Estas experiencias y la colaboración del superior les ayudarán a desarrollar competencias más rápidamente que en otros sectores, pudiendo avanzar así en su trayectoria profesional.  

La propuesta de valor para el empleado (PVE) en la que yo me centraría es la siguiente: no necesitas un título universitario para trabajar y llegar lejos en la hostelería. Lo importante es el valor excepcional que este sector aporta al mundo. Trabajar en él te pule como si fueras un diamante. Si tienes la voluntad necesaria, puedes empezar como un novato y acabar como un profesional competente y respetado, alguien con capacidad para afrontar cualquier situación con calma y trabajar en cualquier puesto con resiliencia, confianza y respeto por sí mismo. Considero que esta perspectiva es una gran ventaja para el sector y para trabajar en él. 

Personalmente, pienso que un eslogan como “Trabaja con nosotros para adquirir múltiples competencias y desarrollar tu inteligencia emocional” es la mejor y más impactante PVE.  

Una cuestión controvertida es la de la remuneración adecuada. ¿Por qué es necesario un salario justo? 

El mundo funciona de tal manera que las expectativas salariales suelen estar ligadas a la etapa de la vida en la que uno se encuentra. Es decir, cuando somos jóvenes y no tenemos tantas presiones económicas aceptamos un salario inferior. Mi propia experiencia puede servir de ejemplo. Durante mi doctorado en Física, me pagaban la mitad del salario en mi puesto de investigador. Creo que esto también ocurre hoy en día. A mí me dijeron: “esta es la única forma de trabajar en este puesto y obtener tu doctorado”. Acepté la oferta porque quería aprender y no tenía cargas familiares o una hipoteca que pagar.  

Creo que la gente solo estará dispuesta a aceptar un salario bajo si ve que existe la oportunidad de aprender, obtener una formación y desarrollar competencias que le serán de utilidad en su trayectoria profesional. Eso también implica que, una vez haya alcanzado su objetivo de aprendizaje, esa persona cambiará de trabajo. Y esto es algo que debemos de aceptar en el sector de la hostelería. 

Si esa lógica fuese válida, los responsables de contratación y de selección del sector podrían hacer algo similar en el caso de los puestos para recién licenciados: podrían recalcar que el salario puede ser más bajo de lo esperado, pero que existen otras ventajas, como las prestaciones y las oportunidades de aprendizaje, ya que todos son conscientes de que ese puesto no es el último paso en la carrera del candidato. En última instancia, se convierte en un caso de oferta y demanda. Es necesario analizar cuántos candidatos están dispuestos a aceptar la oferta económica y el aprendizaje y ajustar la oferta en consecuencia. 

En esta lógica de oferta y demanda, si no encuentras el talento suficiente para tu hotel, deberás elevar la oferta económica. Sobre todo si pretendes contratar a personas con familias a su cargo o con hipotecas que pagar. Pero sigo creyendo que la cultura de la organización, el espíritu de equipo y, sobre todo, el aprendizaje continúan siendo factores a tener en cuenta en cualquier etapa de una carrera profesional y deberían mencionarse siempre en una oferta de empleo. 

¿Cómo se puede incentivar y desarrollar a los mandos intermedios para aumentar la retención? 

Lo que mejor funciona en estos casos es el “modelo chimenea” de desarrollo de mandos intermedios. Teniendo en cuenta que una empresa tiene menos mandos intermedios que empleados, los miembros de la plantilla que llevan años trabajando para la empresa tienen más probabilidades de marcharse, como se ha mencionado anteriormente. El “efecto chimenea” garantiza que exista un “tirón” hacia arriba que arrastre a muchas personas hacia la chimenea y a las personas adecuadas hacia arriba.

Puede haber miembros de la plantilla que decidan quedarse en la empresa porque les encante su puesto, el sector y el entorno laboral. Puedes ofrecerles un aumento de sueldo para ayudarles a formar a otros diciéndoles lo siguiente: “si te ves trabajando en esta empresa durante más tiempo, podemos ofrecerte un salario mayor porque ayudas a crear valor ayudando a otros a crear valor. Y queremos que aportes tu experiencia vital y laboral al equipo formando a la próxima generación”. 

En resumen, las empresas deben reconocer que los mandos intermedios no se ocupan únicamente del desarrollo de competencias. También deben dar forma a la cultura de la empresa. Un paquete de remuneración para mandos intermedios debe tener en cuenta todos estos factores y la estrategia de contratación debe adaptarse a ellos.   

¿Qué consejos darías para internalizar el talento y mejorar la eficiencia operativa? 

Generalmente, se espera que los gerentes o responsables de departamento desarrollen ciertos hábitos y dirijan al equipo mediante reuniones diarias, semanales o quincenales. Una parte de estas reuniones debería dedicarse también al aprendizaje. Lo ideal es permitir que los miembros del equipo enseñen a los demás lo que han aprendido individualmente. Aquí se puede ser creativo y utilizar microcredenciales, formación reglada, etc.   

Por otro lado, los hoteles podrían contratar los servicios de un consultor para ayudar a sus equipos a asimilar este aprendizaje y ponerlo en práctica. Por ejemplo, podría enviar a varios de mis directivos a una formación Lean Six Sigma porque creo que podría contribuir a que los procesos de trabajo fueran más eficientes y se centraran más en los huéspedes. 

Hoy en día existen numerosas opciones. Por ejemplo, yo obligaría a la plantilla a obtener microcredenciales o a completar una formación online y aprobar un examen. Solo entonces contrataría a un consultor que nos ayudara a poner en marcha los procedimientos y a construir esa cultura internamente. Si desarrollamos el talento internamente, tendremos una nueva generación de directivos bien formados y sus conocimientos recién adquiridos contribuirán a la eficiencia operativa.  

Has mencionado el aprovechamiento de los datos para mejorar los procesos en la hostelería. ¿Podrías darnos un ejemplo de cómo funciona?  

Voy a compartir con vosotros mi experiencia en un proyecto que realicé hace años para una gran empresa hotelera. El objetivo era lograr que el proceso de limpieza de las habitaciones de los huéspedes fuera más eficiente. Imagino que muchos hoteles pueden sentirse identificados con este tema.  

El responsable del departamento me había dicho: “tengo x habitaciones que limpiar cada mañana y sé que debería tardar x horas en limpiarlas. Sin embargo, mi plantilla es poco fiable y no puedo predecir lo que van a tardar en limpiar las habitaciones. Algunos limpian más rápido que otros, lo que hace que sea imposible calcular cuánto tiempo van a necesitar. No sé muy bien lo que hacen. ¿Quizás se tomen un descanso cada poco tiempo?” 

Lo primero que pude ver era que carecían de datos sobre cuánto tiempo se tardaba realmente en limpiar las habitaciones. Así que le pedí al personal que rellenará unas hojas para realizar el cálculo. Los trabajadores empezaron falseando las cifras por miedo a represalias. Sin embargo, al final, pudimos predecir el tiempo que se requería basándonos en un modelo muy simple: lo verdaderamente importante era cuántos cambios entre plantas tenía que realizar cada empleado y cuántas habitaciones pertenecientes a clientes premium había que limpiar.   

Resultó que se tardaba más tiempo en limpiar las habitaciones de los clientes premium porque había más trabajo. No sabíamos cuáles eran las verdaderas razones, pero imaginábamos que estos huéspedes prestaban menos atención a cómo dejaban las habitaciones (quizás porque se sentían con derecho a hacerlo debido a su larga relación con la compañía). 

Gracias a este modelo comprendimos por qué algunos empleados tardaban más y vimos que no era una cuestión de pereza o de pérdida de tiempo. Finalmente, asignamos más tiempo a los empleados que limpiaban las habitaciones de los clientes premium. Los datos y nuestro modelo nos ayudaron a ver lo que había que hacer en lugar de formular suposiciones.  

Afortunadamente, hoy tenemos sistemas que controlan el tiempo gracias al uso de tarjetas u otros dispositivos cuando se comienza a limpiar una habitación. Por supuesto, hay que prestar atención a la cuestión ética: los datos pueden clasificarse a nivel personal y relacionarse con el rendimiento de cada empleado. Algunos dirán que es confidencial y poco ético utilizar estos datos para gestionar un proceso, pero yo les diría: toda gestión debe ser realizada de forma ética, tanto si utilizas datos como si no.  

Mi experiencia me ha enseñado que la gente aprecia la imparcialidad basada en los datos. Si intentas aprender de tus procesos empresariales e identificar lo que funciona y lo que no, y si implicas a las personas para identificar e impulsar mejoras, eso puede convertirse en una piedra angular de tu propia cultura empresarial. 

Mi consejo es que se recopilen datos significativos en las partes críticas de los procesos y se utilicen para mejorar su funcionamiento. Los datos no deben utilizarse para espiar a las personas. Eso no llevaría a ningún lugar y te alejaría aún más de las personas maravillosas a las que podrías contratar. 

Más información sobre el experto 

Michael Ohler  El Dr. Michael Ohler se ha especializado en asesorar a directivos de todo el mundo a la hora de realizar cambios transformadores. Con más de dos décadas de experiencia intersectorial en la mejora de procesos, el aprendizaje automático, la innovación sistemática, el diseño y el despliegue de estrategias, el Dr. Ohler transmite una curiosidad sin límites y un compromiso con el aprendizaje continuo. Su entusiasmo radica en catalizar el cambio junto con las personas, sacando el máximo provecho al poder de la colaboración para impulsar un progreso significativo. Michael reconoce que el sector de la hostelería es un campo muy valioso para perfeccionar la inteligencia emocional y adquirir competencias transferibles cruciales en diversos sectores.